Lederens mentale forberedelse

Der stilles ekstraordinært store krav til ledere i besparelsesprocesser. Lederne skal stå deres prøve og kan forvente at blive udfordret i lederrollen. Man er hele tiden i tidspres.

Det er en særlig udfordring for ledere, der selv er »i spil«. Her er der behov for, at deres ledere giver dem løbende opmærksomhed. Det handler især om afklaring af, hvilke forventninger der er til dem i forhold til det forberedende, involverende og analyserende ledelsesarbejde, indtil der er afklaring om deres fremtidige rolle og funktion.

Overvejelser med henblik på mental forberedelse

• Hvad betyder besparelsen for dine medarbejdere og jeres arbejdsopgave?
• Hvad er din egen rolle og dit ansvar i processen?
• Er du loyal over for de øvrige ledelsesniveauer og klar til at støtte op om besparelserne?
• Hvordan kan du vise dit personale, at du har tiltro til organisationen efter besparelserne, dvs. hvordan får du formuleret tro og håb for fremtiden?
• Hvordan frigør du tid, så du kan prioritere denne ledelsesopgave, fx delegere særlige opgaver til betroede medarbejdere i en overgang?
• Hvem kan du bruge som sparringspartner, så du hurtigt og løbende får gennemtænkt processen? Fx din leder, en lederkollega eller en leder fra dit netværk. Desuden anbefales det, at du kobler dig op på en lokalt eller centralt placeret HR-konsulent, som kan fungere som sparringspartner og støtte dig gennem processen

Involvering

Gennemførelse af besparelser er en fælles opgave for alle ledelsesniveauer. Involvering, inddragelse og lydhørhed er særdeles væsentlig for at:

• Få idéer, skabe åbenhed og udsyn for, at besparelser og effektivisering kan gennemføres på mange forskellige måder
• Forudse faldgruber
• Kvalificere beslutninger
• Alle ledere kan tage ansvar og føle sig ansvarlige for processen
• Sikre, at alle ledere går ud og gør det, der er aftalt i ledergruppen
• Hvornår og om hvad inddrager jeg MEDsystemet og arbejdspladsens medarbejdere i processen?
• Hvilke samarbejdsrelationer skal jeg have særlig opmærksomhed på?
• Hvem skal jeg have med i »værkstedsrummet« før endelig udmelding/høring?
• Hvilke livliner skal jeg have fat i: HR- og økonomimedarbejdere?
• Hvem har jeg brug for til at godkende eller stå bag mine beslutninger?
• Hvilke interessenter har jeg i øvrigt inden for og uden for organisationen, som jeg skal inddrage og hente inspiration hos?

Fokuspunkter med henblik på at mindske produktivitetstab

• Åben og anerkendende dialog i processen
• Involvering af ledere og medarbejdere, hvor det er muligt
• Være nærværende og tilgængelig som leder. Lytte til synspunkter
• Sørge for, at usikkerhedsperioden bliver så kort som mulig
• Koordinere indsatsen mellem forskellige faggrupper og afdelinger
• Vise loyalitet over for beslutningen om besparelser – konstant »oversættelse« af mening og retning
• Holde fokus på besparelsesopgaven – og fokusere udviklingsaktiviteterne omkring de fremtidige kerneydelser og omstilling
• Overveje delegering af særlige opgaver til betroede medarbejdere i en overgang for at frigive tid til prioritering af omstillingsprocessen. Indhent viden om, hvordan mennesker reagerer på forandringer.

Som ansat i en politisk ledet organisation kan varsling af besparelser og forandringer give anledning til en periode med øget usikkerhed både på de områder, hvor besparelserne ser ud til at ramme – og også i resten af organisationen.

Det skal vi rumme at være i som mennesker og som ansatte.

Vi reagerer – og det er helt normalt

Vi reagerer som mennesker, når verden og arbejdsvilkårene ændrer sig. Vi er forskellige som personer med hver vore erfaringer og livssituationer. Derfor er det helt normalt, at vi reagerer forskelligt.

Typiske reaktioner – når vores arbejdssituation ændres, og vi kommer under pres:

Som enkeltperson kan man opleve

• en følelse af uvirkelighed: Nogle kan derfor tage tilsyneladende let på situationen, mens andre kan blive næsten overdrevet frygtsomme.
• at blive ramt på sin adfærd: Nogle bliver meget aktive og handler »der-ud-af«, mens andre bliver mere passive.
• at koncentrationen bliver påvirket: For nogen viser det sig som en tomhedsfornemmelse, hvor det bliver svært eller umuligt at fordybe sig i opgaver. Andre bliver helt »tændte« af situationen og leverer ekstraordinære præstationer.
• at agere forskelligt socialt: Nogle trækker sig fra fællesskabet, mens andre bliver meget optagede af at gøre tingene sammen.
• at blive låst fast i sin måde at tænke på. Nogle bliver overdrevne optimister, mens andre kun ser de mangler, der er.
• at have forskellige strategier for at være i ukendt land: Nogle bliver meget vrede på omgivelserne og dem, der bestemmer, mens andre næsten ukritisk accepterer alt, hvad der sker.
• følelser af frygt og/eller sorg over tanken om tabet af sit velkendte arbejds- og hverdagsliv.
• at handle i affekt og hermed komme til at sige og gøre ting, man typisk ikke ville.
• over tid at få begyndende belastningsreaktioner afhængig af ens muligheder for restitution og støtte.

Generelt kan man sige, at vi »skruer op« for vores egne naturlige tilbøjeligheder og bliver mindre rummelige over for andre, der ikke er som os.

Når individet reagerer, påvirker det kollegagruppen og omvendt!

Som kollegagruppe kan man opleve

• at »rykke sammen i bussen« og løfte i flok. Der kan være en øget oplevelse af mening, fælles retning og formål, og man kan i perioder opleve nærmest at få et ekstra »gear«, som gør, at gruppen præsterer mere end normalt.
• at opfinde nye måder at løse opgaven på for fx at imødekomme kravet om mindre ressourceforbrug. Man kan noget sammen, som man ikke troede, var muligt.
• at have diskussioner af eller kampe om, hvordan man skal håndtere situationen. Her kan opstå under-grupperinger og ses begyndende tegn på, at fællesskabet smuldrer.
• at belastningerne tærer på overskuddet i gruppen. Folk bliver trætte og konflikter kan blusse op.

Alle grupper kan opleve varianter og elementer af ovenstående.

Hvis belastningerne står på i længere tid, er det vigtigt at være meget opmærksom og handle på, hvis personer i gruppen begynder at mistrives.

Varsling af besparelser og forandringer give anledning til perioder med en øget usikkerhed både på de områder, hvor besparelserne tænkes at ramme – og også i resten af organisationen.

Det skal vi rumme at være i som mennesker og som ansatte.

Du bliver helt sikkert påvirket

• Usikkerhed og uklar i din organisation vil give anledning til at du vil reagere.  
• Det er helt naturligt og altid okay.

Du er bygget til at være i krisetider

• Din krop og psyke er bygget til at kunne rumme usikkerhed og yde ekstra, når det kræves.
• Det kan være hårdt og svært, men det er ikke farligt at være i for en periode.

 Accepter, at du en tid må leve med usikkerhed

• Opsøg den information du kan få – og accepter, at det ikke altid dækker dit behov 
• Vær opmærksom på at bekymringer ikke tager over.
• Sæt fokus på det du kan påvirke og handle på.     

 Brug dine kollegaer – tal sammen

• Hjælp andre og bed selv om hjælp.
• Det hjælper at hjælpe hinanden. 

Giv plads til pauser og sæt fokus på det, der gør dig glad

• Pauser gør dig stærkere – tag dem.
• Giv tid og rum til ting, der giver dig energi og glæde i hverdagen.

• Bær over med hinanden – det er svært at være den bedste udgave af sig selv, når man er under pres og utryg.
• Tag gerne løbende temperaturen på, hvordan det står til – og tag det alvorligt. Det kan I gøre ved dagligt at tale om, hvordan trivslen er hos jer – evt. ved at bruge en skala fra 1 – 10.
• »Sig fra« – hvis du selv mærker, du har nået din grænse, og der er opgaver, du ikke kan klare lige nu. Oplever du, at dine kolleger virker overbelastede eller bekymrede, så hjælp dem med at stoppe op.
• Hav fokus på og hjælp hinanden med at få taget pauser. Pauser hjælper til bedre at kunne holde til at være i pres.
• Brug hinanden som kolleger. Vælg fx en buddy – evt. i starten af en vagt tal med hinanden og hvad I oplever.
• Bed jeres leder om hjælp til at prioritere i arbejdsopgaverne, ved behov.
• Brems negative historier. Bring problemer og spørgsmål, I ikke selv kan svare på, videre til jeres ledelse, tillids- eller arbejdsmiljørepræsentant.
• Giv plads til at tale om bekymringer med hinanden – men gør det i afgrænsede i tidsrum – så bekymringer ikke flyder ind over hele arbejdsdagen.
• Afhold fælles briefinger med hinanden. Løft i fællesskab og løb ikke alene.
• Pas på jeres kommunikation og vær nænsomme overfor hinanden.

• Læs slides her

På offentlige arbejdspladser får personalet ofte tidligt viden om, at der er besparelser på vej. Som ledelse står I derfor med en betydelig kommunikationsopgave. Personalet efter­spørger hyppig og grundig information, helst relateret til egen situation. Overordnet er der tre hovedspørgsmål.

• Hvem skal vide hvad og hvornår?
• Hvilke klare og tydelige budskaber skal vi formidle?
• Hvilken mundtlig kommunikation skal supplere den skriftlige kommunikation, fx stormøder, mono-/tværfaglige møder, dialog med personalegrupper osv.?

Se kommunikationsplan under Skabeloner og skemaer nederst på denne side.

Gode erfaringer med kommunikation

• Hold et højt informationsniveau – og håndter at kunne tilbageholde fortrolige oplysninger
• Beslut, hvad der giver nytte og mening at fortælle – klart og tydeligt
• Vurder detaljeringsniveauet ud fra, om information kan bruges til at gennemskue, hvem der skal opsiges
• Sikre, at mundtlig og skriftlig information understøtter hinanden
• Under før-fasen: Indsamle – gerne via TR, AMIR – ugens spørgsmål, som besvares pr. mail, på intranettet eller på møde
• Vær bevidst om både verbal og non-verbal kommunikation. Personalet tolker på, hvad lederne gør og ikke gør
• Afsæt tid til planlagte og uplanlagte møder med personalet
• Udarbejd tids- og handlingsplaner for, hvad der skal ske hvornår i tilpasningsprocessen.

Som forberedelse til samtalen med de medarbejdere, der indstilles til afskedigelse eller omplacering, skal du overveje:

• Hvilket ordvalg vil du anvende indledningsvis? Det er en god idé hurtigt at komme frem til budskabet om opsigelsen.
• Hvilket ordvalg skal du bruge til den enkelte, hvis der er behov for at supplere kriteri­erne og det skriftlige?
• Hvordan kan du holde fast i den vedtagne begrundelse (fx besparelser) og ikke bidrage med alle mulige andre begrundelser i forhold til den opsagte?
• Hvilke spørgsmål vil du kunne forvente at få?
• Hvordan balancerer du den formelle side og den menneskelige, nærværende side? Fx Fastholde øjenkontakt
• Korte målrettede begrundelser. Du skal ikke bevæge dig ud i lange forklaringer
• Undgå at nedtone eller overdrive betydning og konsekvens
• Giv plads og rum og accepter reaktioner
• Ikke trøste, men gerne udtrykke medfølelse
• Gennemgå selve opsigelsen og vilkårene herfor
• Hvilke konkrete aftaler skal du lave?
• I forhold til formalia omkring høringsfase
• Opfølgende møde om afstemning af forventninger i opsigelsesperioden, herunder opgavevaretagelsen
• Udmelding om opsigelsen til kolleger i afdelingen
• Hvilke informationer skal du give?
• Undersøgelse af eventuelle omplaceringsmuligheder og jobportal

Overvejelser om, hvem der skal inddrages

• Hvordan tænker du bedst muligt TR med ind i processen under og efter samtalen?
• Hvem skal med til samtalen – bisidder til både medarbejder og dig selv? (som nærmeste leder deltager du altid)
• Lederside tager referat (kan evt. være din bisidder)
• Skal du efter dagens samtaler sikre dig en mulighed for opfølgende samtale hos din egen leder, lederkollega eller HR-konsulent, mhp. opsamling af opmærksomheds­punkter, læring m.m.? Overvej også medarbejderens mulighed for opsamling efter samtalen.

Overvejelser til din egen mentale forberedelse

• Hvad har du brug for i forhold til at gøre dig mentalt klar til samtalen og mødet med de medarbejdere, som fortsætter?
• Er du forberedt på at stå til ansvar for de beslutninger, der er truffet?           
• Hvordan prioriterer du ledelsesopgaverne i de første dage efter udvælgelsen og igen omkring opsigelsen, så der er tid til at være til stede blandt personalet?

Det er nu formelt afgjort, hvem der er blevet afskediget, og hvem der skal fortsætte på arbejdspladsen. Efter-fasen starter her, og den slutter først, når den sidste afskedigede medarbejder har sagt farvel til arbejdspladsen efter udløbet af opsigelsesperioden.

Overordnet handler efter-fasen om to store udfordringer:

1. At gå fra den nuværende til den fremtidige drift
2. At sætte rammer og retning for de afskedigede og fortsætterne

Der er mange udfordringer i denne fase, som kræver, at du som leder tager beslutning og handler her og nu. Samtidig er der behov for at fastholde et langsigtet og strategisk perspektiv på at opbygge den nye organisation, ledergruppen og medarbejderstaben.

Hvad er vigtigst på kort sigt?

Hvad skal kursen være på langt sigt?

Hvor får jeg sparring?

Hvad er vigtigst på kort sigt?

• Er der styr på formalia omkring personalet?
• Hvad er de største risikofaktorer i den kommende tid?
• Hvad er dine vigtigste ledelsesopgaver? Lav en klar prioritering.
• Er der behov for akut ændring i strukturen - arbejdstilrettelæggelse, vagtlag m.m.?
• Hvad skal succeskriterierne være i forhold til driften?
• Hvad skal succeskriterierne være i forhold til trivsel blandt medarbejderne i overgangs­fasen?

For ledere, som skal afgive eller modtage medarbejdere i forbindelse med tilpasning, lukning eller fusionering af afdelinger:

• Er der behov for at etablere et møde, hvor I drøfter overgangsproces, afklarer leder­opgaver samt regler, roller og principper omkring medarbejderne?
• Hvad skal kursen være på langt sigt?

Tjekliste undervejs og på lidt længere sigt

• Hvilke overordnede præmisser er fortsat gældende? Fx om mål, opgaver, produktionskrav, udvikling af nye ydelser, teknologier og arbejdsgange
• Er der brug for et organisationstjek – hvor kan vores egen ledelse og organisation effek­tiviseres?
• Er der brug for en ny version eller en overgangs-version af et nyt virksomhedsgrundlag?
• Hvornår og hvordan kan dine medarbejdere inddrages i dialog om fremtidens opgaver og organisering?
• Hvilke milepæle kan aftales?
• Hvis afdelingen er blevet større som følge af sammenlægning:

Hvad er ledelsesopgaven, og er der behov for ændret delegering eller effektivise­ring?

Den daglige drift

På trods af situationen er der en daglig drift, som fortsat skal fungere.

Praktiske overvejelser:

• Hvordan kan du sikre driften med det antal ansatte, som du har til rådighed?
• Har du behov for i en periode at sikre ekstra personaleressourcer, som kan være back-up? (Vær forberedt på, at der i begyndelsen kan være sygefravær, eller at de afskedigede ikke kan varetage opgaver på vanlig vis)
• Har du personale i overskud, som med fordel for afdelingen og deres fremtid kan bruges til udvikling?
• Hvor kan du hurtigt arbejde med prøvehandlinger, så I kan justere og forandre, som I kommer frem i processen?

Kommunikationsopgaven i denne fase handler om at dreje fokus fra afskedigelse til fokus på omstilling, nytænkning og nye potentialer.

Alle medarbejdere har fokus på, hvordan I som ledelsesgruppe og som ledere håndterer processen. Jo bedre forberedte og afklarede, jo større basis er der for godt følgeskab i en periode, hvor der naturligt kan forventes modstand mod de gennemførte forandringer.

Produktivitetstab i perioden, modstand mod omstillingen og konflikter mellem medarbej­dere som følge af personalereduktionen kan mindskes ved at formidle viden om naturlige menneskelige reaktioner på forandringer, fx ved et fyraftensmøde.

Tag hånd om dem, som er afskediget. Tal åbent og reelt om det skete!«

Støtte og klarhed til de afskedigede

På de opfølgende møder i forhold til den enkelte drøftes blandt andet:

Hvad skal I have forventningsafstemt?

Hvilke opgaver forventer du bliver varetaget i overgangsfasen?

Er der udviklingsopgaver, der skal gøres færdige i afdelingen, og som den opsagte medarbejder med fordel kan arbejde med og profitere af i forhold til sit cv?

Hvad er der behov for af aftaler om at deltage i møder om den fremtidige organisa­tion? (Det vil som oftest være bedst, at den afskedigede medarbejder ikke deltager i evt. fremtidsscenarier. Men tag en vurdering i det enkelte tilfælde.)

Kan du yde støtte til den afskedigede medarbejder i forhold til at blive opkvalificeret, så denne kan komme styrket videre med jobsøgning, kompetenceudvikling eller andre tiltag? Fx jobrotation, HR-støtte i form af kompetenceafklaring, karrieretest og lignende.

Hvor kan du være behjælpelig i evt. netværk med at være på udkig efter ledige stil­linger?

For de medarbejdere, som skal til en anden arbejdsplads - er der behov for at tage kontakt til den nye ledelse med gode anbefalinger?

Samspillet mellem de afskedigede og fortsætterne

Det kan være en fordel at bruge møder til at drøfte samspillet mellem de afskedigede og fortsætterne. Gode spørgsmål til samspillet kan fx være:

• Hvordan er vi sammen nu og frem til opsigelsesfasens afslutning?
• Hvilke behov har de opsagte, fortsætterne, de nytilkomne?
• Hvad vil jeg gerne have, at andre gør/ikke gør i forhold til mig som afskediget medarbejder?
• Hvordan kan vi støtte hinanden bedst muligt?
• Hvordan får vi grebet den sidste tid an? (gode afslutninger skaber gode begyn­delser)
• Er der steder, hvor du skal være særligt opmærksom over for personalet, så der kan gribes ind med forebyggende foranstaltninger, konflikthåndtering eller lignende?
• Er der behov for særlige sociale arrangementer i perioden?
• Organiser evt. dine møder som på illustrationen nedenfor

Skab mening for fortsætterne og de, som evt. kommer til

I denne som i andre større forandringsprocesser inddrages medarbejderne. På kort og lidt længere sigt skal du overveje, hvordan I kan skabe en fælles dialog om fremtiden. Det er vigtigt, at du skaber ny energi, motivation og lyst til fremtiden, og at du håndterer den transition, som også fortsætterne gennemgår.

»Transitionen« er de indre reaktioner i mennesker, der igangsættes af og løber parallelt med den ydre forandring. Fortsætterne skal også have plads til at være kede af omstillingen, og skal finde sig selv til rette i den nye virkelighed. De kan være præget af tvivl og usikkerhed om fremtiden, og har brug for at blive lyttet til og at få anvist retningen for fremtiden.

Mulige arbejdsspørgsmål:

• Hvad optager dig i forbindelse med omstillingen?
• Hvilke behov er vigtige for dig at få tilgodeset?
• Hvad gør dig usikker eller fortrøstningsfuld i forhold til fremtiden?
• Hvordan skaber vi den gode opbygning af en ny enhed?
• Hvilke kerneydelser skal fortsat være flagskibe?
• Hvilke ydelser er på vej ud og hvilke nye ydelser skal udvikles?
• Hvilke arbejdsgange ved vi, at vi kan effektivisere og optimere?

Hvor der i de tidligere faser måske var mere information, præges denne fase af dialogen som kommunikationsform. Udover fortsat dialog med medarbejderne, evalueres hele forløbet med MEDorganisa­tionen mhp. læring af processen.

I tilfælde af at du skal lede flere geografier eller større afsnit end tidligere, bør du overveje, hvilke kommunikationsflader der egner sig bedst, så du fortsat er en synlig leder. Fx ugent­lige nyhedsbreve, videomøder, faste mødekadencer, intranet, åben dør….

Formål

At give involverede medarbejdere mulighed for at dele oplevelser og reaktioner for at styrke den gensidige forståelse og fællesskabet i gruppen og skabe rammer for at kunne kigge fremad.

Målgruppe

Arbejdspladser, der har været påvirket af en tid med nedskæringer eller forandringer. Max. 12 deltagere pr. gruppesamtale. Samtalen skal styres enten af ekstern mødeleder eller af leder.

Samtalens tre trin

1. Introduktion og rammesætning ved mødeleder (5 min. inkl. egen historie)

Forklar spillereglerne for samtalen:

• Alle deltager på lige fod
• Accepter forskellige oplevelser og reaktioner
• Lyt aktivt og tag hinanden alvorligt – vi ”ejer” alle vores egen oplevelse
• Understreg fortrolighed/tavshedspligt
• Der er ikke taletvang

Slå tonen an:

• Hvis mødeleder starter med at dele en personlig oplevelse eller historie fra den periode med nedskæringer eller forandringer, bliver det lettere for mødedeltagerne også at gøre det.

2. Hvad har gjort indtryk – og hvad har det betydet for dig? (5 min. pr. deltager)

Spørgsmål til inspiration:

• Hvad har gjort størst indtryk på dig i denne situation? Hvad har været den største udfordring (både privat og professionelt)? Hvad har været den mest positive opdagelse?
• Hvad har været særlig hjælpsomt i den forgangne periode?
• Hvad har du lært om dig selv?
• Hvad kan bekymre dig i den kommende tid? Hvad glæder du dig til?

3. Læring: er der noget vigtigt vi skal med os videre frem (Opsamling – max 10 min)

 Spørgsmål til inspiration.

•  Hvad vil du gerne tage med videre fra denne periode?
•  Hvad kan vi som arbejdsplads lære af situationen?

Formål: at yde støtte og vejledning til enkelte medarbejdere og/eller grupper af medarbejdere, som udviser belastningsreaktioner i forbindelse varsling af besparelse, større forandringer eller perioder med større usikkerhed eller arbejdspres. 

Vejledning til støttende samtale

1. Anerkendelse

• • Anerkend, at personen har taget egne reaktioner alvorligt, og søgt hjælp/sparring.
  • Anerkend og normaliser reaktioner (jf. faktaboks): Det er helt normalt at reagere både psykisk og fysisk på voldsomme og belastende hændelser/situationer.
  • Ankerkend den indsats, vedkommende har ydet.

2. Mobilisere ressourcer

• • Understøt det, der er gået godt – det, der virker.
  • Understøt personlige positive strategier (fx at personen har søgt støtte).
  • Identificer triggere og hjælpsomme copingstrategier.

3. Tal om hjælp til selvhjælp – foreslå at personen kan:

• • Være sammen med mennesker, du er tryg ved og kan slappe af med.
  • Gøre ting han/hun kan lide og som giver energi.
  • Lave beroligende aktiviteter, der kan aflede tankerne, fx lægge puslespil, lave sudoku, løse kryds og tværs, strikke, hækle, male, lytte til god musik, tage et varmt bad eller gå en rolig tur.
  • Acceptere, at det kan tage tid at komme sig – forvent ikke at præstere som normalt.
  • Sætte ord på behov.
  • Lade andre hjælpe med evt. praktiske opgaver.
  • Tage imod hjælp fra venner, kolleger og familie.
  • Dyrke moderat motion.
  • Tage dybe, regelmæssige vejrtrækninger, tale beroligende til sig selv og lytte til roligt musik – hvis personen bliver angst
  • Lave Mindfullness-øvelser (findes bl.a. på Youtube).

På denne side findes diverse skabeloner og skemaer, som kan anvendes i forbindelse med processer ved omstilling og besparelser.

Skabelon til tidsplan

• Skabelon til tidsplan - Word
• Skabelon til tidsplan - Pdf

Skabelon til kommunikationsplan

• Skabelon til kommunikationsplan - Word
• Skabelon til kommunikationsplan Pdf

Partshøringsbrev vedr. omplacering

• Partshøringsbrev vedr. omplacering - Word
• Partshøringsbrev vedr. omplacering Pdf

Partshøringsbrev vedr. afsked

• Partshøringsbrev vedr. afsked - Word
• Partshøringsbrev vedr. afsked - Pdf

Indkaldelse til 1. samtale

• Indkaldelse til 1. samtale - Word
• Indkaldelse til 1. samtale - Pdf

Referat fra samtale vedr. omplacering - evt. afsked

• Referat fra samtale vedr. omplacering - evt. afsked - Word
• Referat fra samtale vedr. omplacering - evt. afsked - Pdf